One-on-One-Meetings: Warum echtes Zuhören die beste Führung ist

Ein Gespräch, das etwas verändert hat

Ich erinnere mich an ein Gespräch, das ich eigentlich verschieben wollte.
Es war einer dieser Tage, an denen der Kalender randvoll ist und man denkt: „Das kann auch morgen.“
Zum Glück habe ich es nicht getan.
Denn genau in diesem One-on-One fiel ein Satz, der mehr bewirkt hat als jedes Teammeeting in den Wochen davor.

Seitdem weiß ich: One-on-Ones sind kein Termin, sondern ein Moment echter Führung.
Nicht, um Leistung zu kontrollieren, sondern um zuzuhören, bevor etwas knirscht.
Gute Führung beginnt nicht im Tool, sondern im Gespräch.
Und wer dort nicht regelmäßig auftaucht, verliert schnell den Kontakt zur Realität seines Teams.

Warum One-on-Ones mehr sind als Gespräche im Kalender

Ich habe in den letzten Jahren viele Gespräche geführt.  
Die, die wirklich etwas verändert haben, waren fast immer die One-on-Ones.  
Sie sind für mich kein Termin, den man irgendwie dazwischenquetscht - sie sind der Moment, in dem Führung wirklich passiert.

Es sind ehrliche, ruhige Gespräche.  
Kein Reporting, kein Coaching, kein Statusupdate.  
Sondern ein Raum, in dem man kurz die Welt anhält und sich fragt: „Wie geht’s dir eigentlich wirklich?“

Da entsteht Vertrauen.  
Da zeigt sich, ob man hinhört oder nur auf die nächste Aufgabe wartet.  
Und manchmal reicht genau dieses Zuhören, damit ein Knoten sich löst, bevor er zum Problem wird.

Viele reden über Kultur, aber sie entsteht genau hier:  
in den kleinen, unauffälligen Gesprächen, die man ernst nimmt.

Wie wir One-on-Ones bei erdfisch leben

Bei erdfisch sind One-on-Ones ein fester Bestandteil unserer Zusammenarbeit.  
Nicht, weil es irgendein Framework so vorsieht, sondern weil sie sich bewährt haben.  
Wir führen sie alle zwei Wochen, rund eine halbe Stunde, ohne feste Agenda, aber mit einem klaren Rahmen.

Etwa sieben Minuten spricht die andere Person, sieben Minuten ich, und sieben Minuten gehören uns gemeinsam.  
Das ist kein starres Konzept, eher eine Orientierung.  
Manchmal braucht jemand mehr Raum – dann verschiebt sich der Fokus.  
Ich lasse das zu. Denn Zuhören ist kein Werkzeug, sondern eine Haltung.

Ich höre nicht zu, um zu antworten, sondern um zu verstehen.  
Das klingt abgenutzt, ist aber der Kern von guter Führung: zu begreifen, wie jemand denkt, fühlt, arbeitet.  
Was ihn antreibt – und was ihn gerade bremst.

Und auch ich bringe Themen mit.  
Manchmal geht es um Dinge, die verändert werden sollten.  
Weil etwas nicht rund läuft, weil Kommunikation hakt, oder weil etwas unausgesprochen bleibt.  
One-on-Ones sind keine Wohlfühltermine.  
Sie sind ehrlich. Und gerade das macht sie so wertvoll.

Zwischen Zuhören und Führen

In einem One-on-One bin ich nicht nur Führungskraft.  
Ich bin manchmal Zuhörer, manchmal Coach, manchmal Mentor und manchmal auch einfach jemand, der mitdenkt.
Je nachdem, was gerade gebraucht wird.  

Manche Gespräche drehen sich um Unzufriedenheit - von welcher Seite auch immer.  
Und das ist in Ordnung.  
Denn Unzufriedenheit zeigt, dass etwas gesehen werden will.  
Dann schauen wir gemeinsam hin: Woher kommt sie? Was braucht es, damit sie verschwindet?  
Es geht nicht darum, Schuld zu finden, sondern Wege.  

Führung heißt für mich, Menschen zu entwickeln.
Nicht sie zu verändern, sondern sie darin zu unterstützen, den nächsten Schritt zu gehen. In ihrem eigenen Tempo.  
Manchen reicht ein Impuls oder ein Angebot.  
Andere brauchen mehr Ermutigung, einen anderen Rahmen, oder einfach mehr Vertrauen.  
Jeder Mensch ist anders, und ich muss mich immer wieder neu einstellen.  

Manchmal bin ich auch Mediator.  
Wenn es zwischen Kolleg:innen knirscht, suche ich Wege, wie sie ihre Themen selbst lösen können.  
Nicht, indem ich eingreife, sondern indem ich Möglichkeiten öffne.  
Denn das Ziel ist nicht, dass alles glattläuft, sondern dass wir miteinander wachsen.

Was diese Gespräche bewirken

Wenn man One-on-Ones so führt, offen, ehrlich, mit echtem Interesse, verändert sich etwas im Team.  
Nicht über Nacht, sondern Stück für Stück.  
Es wird ruhiger.  
Die Kommunikation wird klarer.  
Und das Vertrauen wächst, weil klar ist: da hört jemand zu, nicht ab.  

Ich merke, dass Themen, die früher Spannung erzeugt hätten, heute oft gar nicht mehr eskalieren.  
Weil sie rechtzeitig ausgesprochen werden.  
Weil beide Seiten gelernt haben, dass Unzufriedenheit kein Problem, sondern ein Signal ist.  
Wir sprechen darüber, bevor sie sich festsetzt.  

Das verändert die Atmosphäre.  
Menschen trauen sich, Dinge anzusprechen, die sie früher vielleicht runtergeschluckt hätten.  
Sie übernehmen Verantwortung für ihr eigenes Erleben, und das stärkt die Zusammenarbeit.  

One-on-Ones schaffen Verbindung, gerade in Zeiten, in denen vieles digital ist.  
Sie sind ein Ort, an dem man sich wieder als Mensch begegnet – mit all den Rollen, Erwartungen und auch Grenzen, die dazugehören.  
Und sie erinnern mich jedes Mal daran, dass Führung weniger mit Antworten zu tun hat als mit Aufmerksamkeit.  

Wie gute One-on-Ones in der Praxis gelingen

Man kann über Gespräche reden oder sie führen.
Damit One-on-Ones mehr sind als gut gemeinte Termine, hilft ein klarer Rahmen.
Hier sind ein paar Dinge, die sich für mich bewährt haben, ergänzt durch Impulse von praxisnahen deutschen Quellen wie Business-Wissen.de oder Mehr Führen.

1. Regelmäßigkeit ist wichtiger als Dauer

Ein One-on-One lebt von Verlässlichkeit. Ob alle zwei Wochen oder monatlich - Hauptsache, es findet statt.
Führung passiert nicht im Ausnahmefall, sondern in der Routine.  
Ein Gespräch, das regelmäßig Raum hat, braucht keine großen Anlässe.  

Tipp: Lieber 20 Minuten mit Aufmerksamkeit als 60 mit E-Mails im Hinterkopf. (Vertieft bei leben-führen.de)

2. Keine Agenda, aber einen Rahmen

Ich halte mich an den 7–7–7-Rhythmus:  
7 Minuten spricht die andere Person, 7 Minuten ich, 7 Minuten gemeinsam.

Das ist kein starres System, eher eine Einladung zur Balance.  
Denn wer zu viel plant, hört nicht mehr richtig zu.  

Tipp: Starte mit einer offenen Frage, die wirklich interessiert.
Nicht: „Was läuft gut?“
Sondern: „Was beschäftigt dich gerade wirklich?“

Zuhören, ohne gleich zu lösen

Viele Führungskräfte wollen helfen und springen zu schnell in die Lösung.  
Aber Zuhören ist keine To-do-Liste.  
Ich versuche, nicht auf jede Aussage zu reagieren, sondern zu verstehen, woher sie kommt.  
Oft klärt sich das Problem, wenn es einmal ausgesprochen ist.  

Tipp: Wiederhole, was du verstanden hast. Nicht wörtlich, sondern sinngemäß:
  „Ich höre, dass dich das verunsichert, weil …“  
  Das zeigt Präsenz, nicht Perfektion.  

(Gut erklärt auch bei Leben-Führen: Wirksame Mitarbeitergespräche.)

4. Feedback gehört in beide Richtungen

Ein One-on-One ist kein Monolog.  
Ich will auch hören, was ich besser machen kann.  
Nur wenn ich offen für Rückmeldung bin, entsteht echte Vertrauensbasis.  
Dazu braucht es Zeit und Konsequenz.  

Tipp: Frag regelmäßig:
„Gibt es etwas, das ich anders machen sollte, damit du besser arbeiten kannst?“

5. Notizen machen – aber nicht währenddessen

Ich mache mir zu jedem Gespräch Notizen.
Was bewegt die Person? Was steht im Weg? Was hat sich entwickelt?  
Das ist kein Controlling, sondern Erinnerungsarbeit.  
Denn wer viele Gespräche führt, schuldet jedem Einzelnen Aufmerksamkeit.

Tipp: Kein Notebook, kein Handy, kein Kalender. Nur das Gespräch.

6. Kontext behalten

Ein One-on-One ist kein Jahresgespräch.  
Es geht nicht um Ziele, sondern um den Weg dorthin.  
Oft ist es der Ort, an dem kleine Irritationen sichtbar werden, bevor sie groß werden.  

Tipp: Wenn sich etwas ändert - im Team, im Projekt, im Leben - sprich es hier an.  Das Gespräch ist der sicherste Ort dafür.

Warum es nie still wird

Über all die Jahre, in denen ich One-on-Ones führe, gab es immer etwas zu besprechen.  
Man könnte denken, bei 25 Gesprächen im Jahr, Jahr für Jahr, seien irgendwann alle Themen durch.  
Sind sie nicht.  
Es gibt immer etwas. Kleine Dinge, große Dinge, und manchmal auch nur ein Gefühl, das irgendwo hängt.  
Und genau das bestärkt mich darin, dass One-on-Ones der richtige Weg sind.  

Ohne sie würden sich viele Themen aufstauen und sich irgendwann entladen, im Jahresgespräch oder schon vorher.
So bleiben sie in Bewegung. Und Bewegung ist gut, auch wenn sie Reibung erzeugt.  
Manchmal ist Reibung sogar nötig.  
Vielleicht sind One-on-Ones so etwas wie das Schmiermittel, das hilft, dass Zusammenarbeit weiterläuft, wenn sie an manchen Stellen fester wird. 

Natürlich gibt es auch Gespräche, in denen nichts Großes ansteht.  
Dann werden sie kürzer oder persönlicher.  
Manchmal reden wir über Serien oder Brettspiele.  
Denn Vertrauen wächst nicht nur in Krisen, sondern auch in den kleinen, leichten Momenten.  

In One-on-Ones darf es auch persönlich werden.  
Privates und Berufliches lassen sich nicht immer trennen und das muss auch niemand.
Wenn mich etwas außerhalb der Arbeit beschäftigt, kann ich das nicht einfach an der Tür ablegen.  
Und das gilt für alle.  
Deshalb gehört Vertrauen für mich genauso dazu wie Professionalität. Ich gebe gern Vertrauensvorschuss, weil er fast immer zurückkommt.

Wenn jemand sich öffnet, sehe ich Veränderungen nicht mehr nur als Leistungsfrage, sondern im richtigen Kontext.  
Dann kann ich nachfragen: „Was brauchst du gerade?“
Und manchmal reicht diese Frage, um gemeinsam einen Weg zu finden.  
Ich kann nicht alle Probleme lösen.  
Aber ich kann helfen, dass die Arbeit nicht selbst zum Problem wird.
Und das ist schon eine Menge.

Fazit – Verantwortung beginnt im Gespräch

One-on-Ones sind für mich längst kein Führungsinstrument mehr, sondern Teil des Alltags.  
Sie halten uns im Gespräch. Über Arbeit, über Entwicklung, über das, was Menschen bewegt.
Und sie erinnern mich daran, dass Führung kein Zustand ist, sondern eine gemeinsame Bewegung.  

Ich sehe in diesen Gesprächen, wie sich Menschen verändern, wachsen, mutiger werden.  
Wie sie neue Verantwortung übernehmen, Dinge ansprechen, Ideen einbringen.  
Und manchmal sehe ich auch, wie sie einfach kurz durchatmen können.  

Diese Regelmäßigkeit schafft Vertrauen, aber auch Verbindlichkeit.  
Denn wer miteinander redet, übernimmt Verantwortung. Für sich, für das Gegenüber und für das, was dazwischen passiert.
Und genau darin liegt für mich gute Führung:  
zuhören, verstehen, fördern und gemeinsam Wege finden, auch wenn sie unbequem sind.  

Ich weiß, dass ich mit einem One-on-One nicht die Welt verändere.  
Aber ich kann dafür sorgen, dass unsere Zusammenarbeit stabil bleibt, selbst dann, wenn sich alles andere verändert.  
Und das ist, am Ende, das Wichtigste.

Häufige Fragen zu One-on-One-Meetings

Wie oft sollten One-on-One-Meetings stattfinden?

Idealerweise alle zwei Wochen. Entscheidend ist nicht die Dauer, sondern die Regelmäßigkeit. Kontinuität schafft Vertrauen und macht das Gespräch zu einem verlässlichen Bestandteil der Zusammenarbeit.

Wie lange dauert ein gutes One-on-One?

25 bis 30 Minuten reichen in der Regel. Wichtig ist, dass beide Seiten Raum bekommen, am besten mit einem einfachen Rahmen wie dem 7–7–7-Prinzip (7 Minuten du, 7 Minuten ich, 7 Minuten gemeinsam).

Was ist der Unterschied zwischen einem One-on-One und einem Jahresgespräch?

Ein Jahresgespräch blickt zurück und bewertet Leistung. Ein One-on-One schaut nach vorn: Es geht um Entwicklung, Motivation und Hindernisse im Arbeitsalltag - nicht um Noten.

Wie bereite ich mich als Führungskraft auf ein One-on-One vor?

Notiere dir nur ein bis zwei offene Fragen und lass Raum für das, was kommt. Gute One-on-Ones leben vom Zuhören, nicht von Agenda-Punkten. 

Was, wenn es nichts zu besprechen gibt?

Accordion content.Dann wird’s kurz oder persönlich. Manchmal reicht es, einfach kurz innezuhalten, zu fragen, wie es dem anderen geht, und etwas Leichtigkeit reinzubringen. Auch das ist Teil echter Führung.

Externe Quellen:
Business-Wissen.de: Wie werden One-on-Ones geführt – 8 Schritte
Mehr Führen: Mitarbeitergespräch führen – One-on-Ones
Leben-Führen.de: Wirksame Mitarbeitergespräche

Überarbeitet am: 11.10.2025